Coaching ist persönlich

Im Wesentlichen geht es um drei Bereiche:

- Person
- Berufliche Rolle
- Berufliche Rolle in einem bestimmten beruflichen Kontext

Coaching unterstützt Menschen also darin, ihre Berufsrolle mit ihrer Person in Einklang zu bringen. Dabei ist es wichtig, dass ein neues Verhalten dem jeweiligen Menschen entspricht. Zusätzlich soll es Anderen gerecht werden, mit denen der Klient (= Coachee) es zu tun hat.

Eine sinnvolle Beratung braucht mindestens drei bis maximal 15 Termine.

Dabei ist das Ganze eine prozessbegleitende Beratung, d.h. Treffen finden nur etwa alle vier bis sechs Wochen statt. Zwischenzeitlich sollen Erkenntnisse reflektiert und in der Praxis angewandt werden.

Wer Coaching anbietet, kann für den Erfolg seiner Bemühungen keine Garantie, sondern nur allgemeine Zielvorstellungen abgeben.

Inhalte, Ziel und Zweck des Coaching können daher im Vertrag nur kurz und allgemein fixiert werden. Dennoch werden Einzelheiten vereinbart:

- Gesamtumfang des Coachings,
- Ort und Zeit der Sitzungen,
- Honorar und Zahlungsweise (sofern es sich um einen externen Coach handelt).

Die einzelnen Termine können etwa anderthalb bis zwei Stunden dauern. Dadurch erstreckt sich das Ganze über einen Zeitraum von einem Vierteljahr bis anderthalb Jahre.

In größeren und innovativ ausgerichteten Organisationen hat sich ein internes Coaching durch angestellte Coachs als Alternative zum coachenden Vorgesetzten etabliert und gewinnt zunehmende Verbreitung.

Grundvoraussetzungen

Das Coaching wird von einem oder mehreren in einer Stabsabteilung fest angestellten hauptberuflichen Coachs durchgeführt (sog. "Stabs-Coach"). Diese internen Prozessberater ergänzen bzw. unterstützen die weiteren, i.d.R. bereits vorhandenen Personalentwicklungsmaßnahmen.

So kann der interne Coach z. B. Einzel-Coachings für Führungskräfte im Rahmen der Qualifizierungsangebote der Personalentwicklung durchführen.

Da er seiner Tätigkeit hauptberuflich nachgeht, ist der Stabs-Coach oft soweit qualifiziert, dass er nicht nur auf Einzel-Coaching festgelegt ist, sondern auch verschiedene Varianten des Gruppen-Coachings unternehmensintern anbieten kann.
Allerdings beschränkt sich die Zielgruppe für das Gruppen-Coaching auf Organisationsmitglieder, die aus dem mittleren und unteren Management stammen.

Ist der Bedarf an Beratung relativ groß und anhaltend, so sind die durch die Stabsstelle verursachten Kosten i.d.R. geringer, als sämtliche Coaching-Maßnahmen durch externe Spezialisten durchführen zu lassen.

Einem hauptberuflichen Stabs-Coach steht genügend Zeit für seine Aufgabe zur Verfügung. Idealerweise ist er als Prozessberater und professioneller "Beziehungsarbeiter" ausgebildet. Seine Aktivitäten erweitern das vorhandene Personalentwicklungsangebot um die individuelle Beratung.

Die speziellen Kenntnisse von den spezifischen Gegebenheiten und Zusammenhängen innerhalb der Organisation ("Insiderwissen") können den Einstieg in ein Coaching, die Problemdiagnose und die Entwicklung von Lösungen vereinfachen.

Das Coaching sollte nur freiwillig in Anspruch genommen werden. Das Intern-Coaching muss vom Coachee relativ problemlos beendet werden können, ohne direkte Folgen befürchten zu müssen. Im Gegensatz zum coachenden Vorgesetzten hat der Stabs-Coach keine Kontroll- und Bewertungsfunktion.

Die organisationale Platzierung eines Stabs-Coachs ist von grundlegender Bedeutung: Wäre der Coach der Personalabteilung zugeordnet, so bestünde die Gefahr, dass Coaching als verkapptes Instrument der Personalauswahl und -beurteilung verstanden wird. Ein derartiges Misstrauen wäre ein denkbar schlechter Ausgangspunkt für eine Beratung. Daher erhält der interne Coach idealerweise eine neu zu schaffende Position, die Unabhängigkeit nicht nur demonstriert - sondern auch unabhängig ist!

Ein organisationsinterner Coach rechnet sich erst, wenn 20-30 Coachings pro Jahr durchgeführt werden. Er werden sehr hohe Anforderungen an die bestehende Unternehmenskultur gestellt.

Es besteht das Risiko, dass der interne Coach als "Nachhilfelehrer für Leistungsschwache" gesehen und somit gemieden wird.

Die Einführung eines internen Coachs und die weitere Rollengestaltung müssen aktiv geplant werden. Das Standing des internen Coachs ist meist nicht für höhere Managementebenen ausreichend - ein Beziehungsgefälle mit allen negativen Folgen somit unvermeidbar. Das obere Management greift daher meist auf externe Coachs zurück.

Außerdem hat der interne Coach möglicherweise ähnliche "blinde Flecken" wie die anderen Mitarbeiter, d.h. es fehlt ihm die neutrale, externe Sichtweise.

Der (hochleistungs-)fördernde, "sportliche" Aspekt gehört in den Vordergrund. Diese Perspektive dient dem Ansehen als Möglichkeit zur individuellen Leistungsentfaltung. Anderenfalls könnte es als Indiz für Unfähigkeit oder "Eingeständnis" persönlichen Versagens ausgelegt werden.

Es bleibt für den internen Coach ein Dilemma, seine Verpflichtungen sowohl der Organisation als auch dem Coachee gegenüber glaubhaft zu legitimieren. Hier ist der Coach stets in seiner Neutralität gefährdet. Er muss einen derartigen Konflikt offen mit dem Mitarbeiter klären.

Folge:

Das Coaching bleibt auf Ziele begrenzt, die sowohl im Interesse der Organisation als auch des Mitarbeiters liegen.
Wenn ein Coaching "von oben" angeordnet wird und anschließend konkrete Ergebnisse vom Mitarbeiter erwartet werden, stellt sich die Sinnfrage. Ein Entfall der freiwilligen Teilnahme und die offensichtliche Leistungskontrolle diskreditieren den Grundgedanken.

Der interne Stabs-Coach ist kein Erfüllungsgehilfe für derartige Vorgehensweisen. Er tut gut daran, noch vor Beginn seiner Tätigkeit diese Schwierigkeiten zu thematisieren und entsprechende Freiräume einzufordern. Anderenfalls scheitert das Konzept auch bei besten Absichten.

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass einige Kritiker organisationsinternes Coaching grundsätzlich ablehnen. Sie argumentieren, dass der interne Coach als Teil des Systems das System selbst nicht in Frage stellen wird.